Ce que nos interventions produisent réellement.
Quatre situations concrètes. Des encours bloqués, des relations tendues, des process absents. Voici comment nous les avons traitées, et ce que nos clients en retirent aujourd’hui.
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Cabinet d'avocats d'affaires : trésorerie en érosion malgré une croissance du chiffre d'affaires.
Situation initiale
CA en progression de 12% sur l’exercice. Pourtant, la trésorerie disponible régresse. Le DSO atteint 78 jours. La direction financière constate que 22% des encours ont dépassé 90 jours d’échéance. Les relances internes, gérées par les assistants juridiques, n’aboutissent pas: la relation client inhibe la fermeté nécessaire.
de DSO en 8 semaines
de régularisation amiable
client perdu
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Diagnostic
Les honoraires facturés reposaient sur des conventions peu formalisées. Les conditions de règlement variaient d’un associé à l’autre. Aucun workflow de relance n’existait : le rappel se faisait de manière informelle, avec un délai moyen de 45 jours avant première action.
Intervention Interval
Reprise de l’intégralité du portefeuille échu (+60 jours). Protocole amiable gradué sur quatre paliers : relance écrite, appel cadré, mise en demeure, médiation. En parallèle, audit des conventions d’honoraires et recommandation de clauses de pénalités de retard conformes au Code de commerce.
Résultat structurel
Le cabinet dispose aujourd’hui d’un circuit de facturation standardisé et d’une politique de relance automatisée dès J+15. Le portefeuille échu représente désormais 6% des encours contre 22% avant intervention. La trésorerie a retrouvé un niveau compatible avec le plan de recrutement prévu.
Prestataire IT multi-sites: encaissements automatisés, mais 18% d'encours échus.
Situation initiale
Prélèvements SEPA en place sur 70% du portefeuille. Malgré cela, les 30% restants en règlement par virement cumulent 18% d’encours échus à 60 jours. La Credit Manager gère 400 lignes seule. Le temps disponible pour l’analyse du risque client est réduit à zéro.
régularisés sous 45 jours
encours échus en 6 semaines
d’encaissements prévisibles
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Diagnostic
Le circuit de relance reposait sur des exports Excel mensuels croisés avec l’ERP. Les promesses de paiement n’étaient pas tracées. Les litiges techniques (contestation de prestation) bloquaient le recouvrement sans remonter à la direction commerciale.
Intervention Interval
Prise en charge des 120 lignes en impayé (+30 jours). Qualification systématique : distinction entre retard simple, litige fondé et débiteur défaillant. Traitement différencié par catégorie. Dashboard partagé avec suivi hebdomadaire et reporting consolidé à la direction financière.
Résultat structurel
La Credit Manager a pu recentrer son activité sur le scoring client et la politique d’encours. Le taux de retard à 60 jours est passé de 18% à 6,4%. Les litiges techniques sont désormais identifiés et escaladés sous 72h au lieu de rester en file d’attente pendant des semaines.
Groupe industriel post-acquisition: trois entités, trois politiques de crédit, aucune cohérence.
Situation initiale
Acquisition de deux PME spécialisées en 18 mois. Chaque entité conserve ses CGV, ses délais de paiement et son process de relance. Le DSO consolidé atteint 67 jours. La direction générale découvre 1,2 M€ d’encours échus à plus de 90 jours, répartis sur les trois structures sans visibilité croisée.
récupérés en 10 semaines
de DSO consolidés
politique crédit unifiée
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Diagnostic
Les CGV différaient entre les trois entités : délais de 30, 45 et 60 jours selon la filiale. Certains clients apparaissaient en encours dans deux entités avec des conditions contradictoires. Aucune consolidation du risque client au niveau groupe.
Intervention Interval
Audit croisé des trois portefeuilles. Cartographie des doublons clients inter-entités. Recouvrement amiable sur les 1,2 M€ échus, avec priorisation par montant et ancienneté. En parallèle, rédaction d’un référentiel CGV groupe et proposition d’un workflow de relance unifié.
Résultat structurel
Le groupe dispose d’une politique crédit commune avec des délais harmonisés. La consolidation des encours par débiteur est opérationnelle. Le portefeuille échu à 90 jours est passé de 1,2 M€ à 310 k€. La direction financière produit un reporting crédit consolidé mensuel.
PME de 14 agences: chaque site relance à sa manière, personne ne consolide.
Situation initiale
Réseau de 14 agences régionales, 2 200 clients actifs, 8 M€ de CA. La relance est gérée localement par chaque responsable d’agence. Pas de vision consolidée des encours. Le dirigeant découvre lors d’une revue semestrielle que 420 k€ d’impayés ont plus de 120 jours, dont 60% n’ont fait l’objet d’aucune relance formelle.
récupérés sur le stock échu
process de relance unifiée
succès judiciaire (3 dossiers)
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Diagnostic
Aucun ERP centralisé pour le suivi créances. Chaque agence utilisait son propre tableur. Les responsables d’agence, focalisés sur le développement commercial, considéraient la relance comme une tâche secondaire. Trois clients en procédure collective n’avaient pas été déclarés au passif.
Intervention Interval
Collecte et consolidation des 14 fichiers d’encours. Qualification de chaque créance : recouvrable en amiable, litige, insolvabilité avérée. Recouvrement amiable sur les dossiers viables. Déclaration de créances au passif des trois procédures collectives. Contentieux sur les dossiers où le rapport coût/récupération était favorable.
Résultat structurel
Le réseau fonctionne avec un process de relance centralisé : les échéances sont suivies depuis le siège, les agences signalent les litiges sous 48h. Un tableau de bord mensuel remonte au dirigeant. Le stock échu à 120 jours représente aujourd’hui 1,8% des encours contre 5,2% auparavant.